Анализ причин увольнения сотрудников

Как провести анализ причин увольнения


Таким образом, для анкетирования будет доступно большее число респондентов, что позволит повысить качество полученных данных. Этот инструмент также будет полезен для сбора данных организации, филиалы которой находятся в разных городах, но есть необходимость получения данных по организации в целом. «Не стой над душой» Во-вторых, онлайн-опрос нивелирует влияние интервьюера на респондента, что позволяет последнему давать более искренние ответы на вопросы. Не секрет, что многие сотрудники не хотят делиться определенной информацией из опасений за свою дальнейшую трудовую деятельность и репутацию, поэтому могут умалчивать истинные причины увольнения и давать социально одобряемые ответы.

В случае с онлайн-опросом вероятность получения искаженных ответов снижается за счет дистанцированности респондента, а, значит, происходит повышение психологического комфорта.

Это, в свою очередь, повышает вероятность получения достоверных данных, отражающих реальную ситуацию в компании.

Для презентации В-третьих, результаты онлайн-опросов представляются, как правило, в виде числовых данных, которые можно представить в удобном виде (таблиц, графиков и т.д.), а на их основе строить модели изменения кадровой политики. Числовые данные можно также сравнивать, что позволит проследить изменение уровня текучести в динамике и оценить эффективность изменений в кадровой политике. Выстраиваем рейтинги В-четвертых, числовые данные можно группировать и анализировать на основе подцелей и подзадач конкретного исследования.

Например, можно составить некий «рейтинг популярности» причин увольнения в зависимости от подразделения, занимаемой должности, стажа работы и т.д. Это даст возможности для более глубокого понимания специфики текучести кадров в конкретной организации. Рекомендации к проведению опроса Рекомендуется проводить опрос через несколько дней после непосредственно увольнения сотрудника.

Это обусловлено тем, что многие работники принимают решение об увольнении «на эмоциях», поэтому любые вопросы, связанные со сменой места работы, могут восприниматься чересчур эмоционально. В этом случае полученная информация будет вероятнее всего эмоционально окрашенной и слишком «полярной», а поэтому не даст содержательных результатов. Однако, если опрос проводится с целью «удержать» сотрудника в кадровом резерве, то его рекомендуется проводить до того момента, как сотрудник окончательно покинет организацию, чтобы успеть проанализировать полученные результаты и предложить сотруднику альтернативу.

Не стоит забывать о том, что в большинстве случаев увольнение – неприятная процедура как для работодателя, так и для работника. Особенно, когда оно происходит не по инициативе последнего. В этом случае рекомендуется смягчить психологическое состояние сотрудника, чтобы опять-таки не получить чересчур полярных ответов, которые могут иметь мало общего с реальностью.

Для этого в анкету следует включить текстовый блок, в котором будет отражено отношение компании к сотруднику.

Он может выглядеть следующим

Для HR-специалистов → Текучесть кадров и персонала

Для этого достаточно сделать рассылку с приглашением к участию в опросе по электронным адресам бывших работников и дождаться их ответов. Таким образом, для анкетирования будет доступно большее число респондентов, что позволит повысить качество полученных данных.

Этот инструмент также будет полезен для сбора данных организации, филиалы которой находятся в разных городах, но есть необходимость получения данных по организации в целом. «Не стой над душой» Во-вторых, онлайн-опрос нивелирует влияние интервьюера на респондента, что позволяет последнему давать более искренние ответы на вопросы. Не секрет, что многие работники не хотят делиться определенной информацией из опасений за свою дальнейшую трудовую деятельность и репутацию, поэтому могут умалчивать истинные причины ухода с работы и давать социально одобряемые ответы.

В случае с онлайн-опросом вероятность получения искаженных ответов снижается за счет дистанцированности респондента, а, значит, происходит повышение психологического комфорта. Это, в свою очередь, повышает вероятность получения достоверных данных, отражающих реальную ситуацию в компании. Для презентации В-третьих, результаты онлайн-опросов представляются, как правило, в виде числовых данных, которые можно представить в удобном виде (таблиц, графиков и т.д.), а на их основе строить модели изменения кадровой политики.

Числовые данные можно также сравнивать, что позволит проследить изменение уровня текучести кадров в динамике и оценить эффективность изменений в кадровой политике. Выстраиваем рейтинги В-четвертых, числовые данные можно группировать и анализировать на основе подцелей и подзадач конкретного исследования. Например, можно составить некий «рейтинг популярности» причин увольнения кадров в зависимости от подразделения, занимаемой должности, стажа работы и т.д.

Это даст возможности для более глубокого понимания специфики текучести кадров в конкретной организации. Рекомендуется проводить опрос через несколько дней после непосредственно увольнения работника. Это обусловлено тем, что многие сотрудники принимают решение об увольнении на эмоциях, поэтому любые вопросы, связанные со сменой места работы, могут восприниматься чересчур эмоционально.

В этом случае полученная информация будет вероятнее всего эмоционально окрашенной и слишком полярной, а поэтому не даст содержательных результатов. Однако, если опрос проводится с целью «удержать» сотрудника в кадровом резерве, то его рекомендуется проводить до того момента, как сотрудник окончательно покинет организацию, чтобы успеть проанализировать полученные результаты и предложить сотруднику альтернативу.

Не стоит забывать о том, что в большинстве случаев увольнение сотрудника – неприятная процедура как для работодателя, так и для работника. Особенно, когда оно происходит не по инициативе последнего. В этом случае рекомендуется смягчить психологическое состояние сотрудника, чтобы опять-таки не получить чересчур полярных ответов, которые могут иметь мало общего с реальностью.

Для этого в анкету следует включить текстовый блок, в котором будет отражено отношение компании к сотруднику.

Анализ причин увольнения работников

Текучесть кадров отличается естественная и излишняя. При естественной текучести, не больше 5% в год, происходит своевременное обновление кадрового резерва.

В подобной ситуации никаких мер со стороны руководства или кадрового отдела не потребуется. Текучесть излишняя способствует существенным экономическим утратам.

Кроме того при излишней текучести возникают различные кадровые, психологические, организационные затруднения.

Коэффициентом текучести кадров называется значение, которое демонстрирует частоту приема и увольнения работников.

То есть показывает длительность работы сотрудника в организации. Чем выше установленный коэффициент текучести персонала, тем больше у руководства поводов задуматься об эффективности кадровой политики. Как правило, частые увольнения работников сопровождаются потерей квалифицированных сотрудников и наймом новых работников.

Для предприятия это чревато расходами на поиск нового персонала и его обучение. Нередко причиной чрезмерной текучести кадров становится крайне скромная степень социальной защищенности работников.

Расчет коэффициента текучести кадров это определение того, сколько именно времени проходит до того, как половина одновременно начавшей работу группы покинет организацию. Рассчитав коэффициент текучести компания может оценить объем затрат, касающийся увольнения работников-новичков. Само по себе увольнение работников может стать для организации затратным мероприятием.

Особенно это ощутимо, когда увольняются узкоспециализированные сотрудники. Таковых трудно найти, но их еще требуется тщательно подготовить. На стоимость текучести персонала влияют такие характеристики как: Хотя не всегда указанные пункты очевидны, но несомненно, что при большой текучести персонала организация теряет немало финансовых средств.
Но, кроме того, определение коэффициента текучести зачастую способствует выявлению негативного фактора. Так на текучесть кадров во многом влияет степень адаптации сотрудников.

Если анализ показал, что чаще всего увольняются недавно принятые работники, то, скорее всего, неправильно разработана адаптационная система. То есть новый работник просто не может влиться в коллектив.

Не менее частая причина увольнения работников это моббинг.

При этом основной коллектив недружелюбно относится к новичкам и старается выжить их любыми способами. Если высчитывать коэффициент текучести по отделам, можно выявить недочеты отдельных руководителей.

Также при этом выявляются неудавшиеся нововведения. Причем в последнем варианте наибольшее количество увольнений отмечается после изменений в политике руководства.

В норме коэффициент текучести на предприятии должен быть равен 3-5%. Это указывает на низкий или естественный уровень текучести.

То есть работники увольняются по семейным обстоятельствам, болезни и иным причинам, не связанными с производственной организацией труда. На практике показатель текучести составляет 10-12%.

Для больших предприятий средний показатель составляет 15%.

Пристального внимания коэффициент текучести персонала требует при повышении стандартного показателя. Для небольших предприятий это величина более 12%.

Причины текучести кадров и способы её предотвращения

В такой атмосфере работники чувствуют себя недооценёнными, проигнорированными, беспомощными и незначительными. С одной стороны, работодатели ценят амбициозность сотрудников.

Но, с другой стороны, она может стать причиной ухода, если работники не видят возможности карьерного роста в пределах данной организации.

Также неудовлетворённость профессией и желание сменить специальность побуждают сотрудников искать новое применение на стороне, если не находят его в данной компании.

Например, слияния компаний не обходятся без увольнений. Очень распространены случаи, когда после увольнения руководителя отдела, вслед за ним покидают организацию все сотрудники этого отдела.

Помимо этого, несправедливые с точки зрения персонала увольнения снижают лояльность и мотивацию работающих сотрудников.

Значительную часть жизни мы проводим на работе, поэтому вполне естественным является желание проводить это время в комфортных условиях.

Тесные, мало освещённые помещения, плохие климатические условия, некачественное оборудование или его недостаток — только часть из примеров, вызывающих неудовлетворённость рабочим пространством. вызывает преждевременное увольнение на испытательном сроке. Даже когда новые сотрудники остаются и работают в компании достаточно долго, их решение об увольнение может быть принято уже в первые недели трудовой деятельности в этой компании.

Такая практика наблюдается на всех уровнях персонала. Хотя зачастую деньги — не первопричина.

Зарплата — это не прямой детерминант удовлетворённости работой. Многих сотрудников не устраивает психологический климат, сложившейся на работе, они нелояльны и немотивированы, а деньги в данном случае — удобное оправдание для того, чтобы покинуть компанию. Итак, мы выяснили, что существует достаточное количество причин текучести кадров.

Если среди них глобальные причины (экономическая ситуация, условия рынка труда) или личные обстоятельства (переезд, уход за детьми, болезнь члена семьи), то справиться с ними будет почти невозможно. Однако, указанными выше внутренними основаниями многочисленных увольнений можно управлять. Ответственность же по удержанию сотрудников должна лежать на руководителях подразделений и HR-менеджерах.
Вот несколько советов, которые помогут снизить текучесть кадров в компании: 1. Обеспечьте . Нанимайте правильных людей, соответствующих корпоративной культуре организации.

Их ценности, принципы и цели должны соответствовать целям компании. На стадии подбора обеспечьте соискателей максимальной информацией о работе и работодателе. Не завышайте ожидания и не перебарщивайте с обещаниями.

Также применяйте все необходимые методы подбора для выявления подходящих профессиональных качеств будущего сотрудника. 2. Разработайте программы по профессиональному и карьерному развитию персонала.

Обучающие программы имеют большое значение для обеспечения лояльности и удержания.

Например такие как курсы по повышению квалификации, усовершенствование имеющихся навыков и получение новых знаний за счёт работодателя.

3.

Как выявить причину увольнения сотрудника?

Большинство сотрудников являются последовательными в действиях.

Это касается в том числе и причин, заставивших их уйти с предыдущего места работы. Поэтому во время собеседования или в период адаптации было бы неплохо спрашивать новых сотрудников, что заставило их оставить предыдущие места работы.Работа с высоким уровнем текучести. Часто сотрудникам приходит идея об увольнении просто потому, что их коллеги уходят работать в компании с более интересными, на их взгляд, предложениями.

Менеджеры должны вместе с HR разрабатывать «тепловую карту», которая показывает, какая категория работников, какие команды и подразделения в настоящее время имеют высокий уровень текучести.

Менеджеры должны выделять ключевых для себя сотрудников (новаторов и самых эффективных сотрудников), которые находятся в группах риска, чтобы предпринять все возможное для их удержания. Поскольку исследования показывают, что 50% новых сотрудников недовольны своим решением рабочих мест и 46% новых сотрудников терпит неудачу в течение 18 месяцев, для руководителей имеет смысл уделить внимание всем недавно появившимся сотрудникам.Увольнение коллег из команды.

Увольнение менеджера или коллеги может стать мощным импульсом для других. Во многих случаях увольняющий сотрудник может агитировать других следовать его примеру (от 3-х до 5-ти сотрудников, как правило, следуют за влиятельным лицом).

Мысль о том, что придется работать без лучшего коллеги, под началом нового начальника или что нужно обучать нового сотрудника, может стать толчком к началу поиска новой работы.События, негативно влияющие на карьеру. Для большинства сотрудников наличие слабого менеджера или неинтересная работа сами по себе не являются теми факторами, которые заставляют искать новую работу.

Для них необходимы дополнительные катализаторы или негативные события: отмена крупного проекта, отклонение предложения по реализации проекта, увольнение ключевых лиц или реорганизация, назначение нового менеджера, значительные сокращения ресурсов или сокращение персонала.Прекращение карьерного роста работника. Выстраивая свою карьеру, большинство людей проходят несколько этапов.

Многие сотрудники меняют работу, когда достигают конечной стадии или фазы в карьере. Эти карьерные этапы часто включают начальный уровень, этап профессиональный, повышение до руководителя группы, продвижение на более высокий уровень и в конечном итоге период подготовки к выходу на пенсию.

Так что, если уделять внимание этапам карьеры, то можно в большинстве случаев спрогнозировать, когда работник, скорее всего, войдет в режим поиска работы.

Определенную роль играют и жизненные события, которые могут заставить человека искать работу: браки и разводы, рождение детей, достижение ребенком школьного возраста, проблемы со здоровьем, негативный обзор эффективности работы, определенные возрастные вехи (30, 40, 50 или 60 лет).

Точной формулы в данном случае не существует, но если менеджер уделяет внимание карьерным циклам работников и тому, что происходит в их жизни, он может определить, когда человек может начать искать работу.

Как выявить причину увольнения сотрудника?

Нюансы Поскольку люди увольняются по разным причинам, то необходимо к каждому опросу подходить индивидуально и помнить о главной причине.

Уходящие в хорошее место на более высокую зарплату будут жаловаться, что им не хватало денег в вашей компании, идущие на повышение станут сетовать, что здесь им не давали расти по служебной лестнице. Не исключено, что кто-то даже захочет раскрыть какие-то секреты лишь из личной неприязни к другим, и даже сам проявит инициативу из злорадства. Ведь все мы люди, и ничто человеческое нам не чуждо – об этом стоит всегда помнить!

Мнения профессионалов Как говорится, давайте будем спорить о вкусе ананаса до хрипоты, до визга, но с теми, кто его ел. Так и в теме анкетирования увольняющихся все плюсы и минусы стратегии опроса на «выходе» из компании будут очевидны тем, кто это использует постоянно. Такое бывает очень редко, но все же случается в нашей работе, что профессионал хочет остаться неузнанным.

Не называя свою компанию, тему комментируетанонимный эксперт: «В нашей организации существует практика анкетирования увольняющихся.

За основу анкеты мы взяли стандартный шаблон, в котором присутствуют вопросы о работе в целом, о взаимоотношениях с коллегами и начальством, о климате в коллективе, о том, кто (или что) мешало работать.Самое интересное, конечно же — ответы тех, кто уходит сам. Большинство уходит из-за неудовлетворенности заработной платой. Другая причина ухода — невозможность продвигаться по карьерной лестнице и развиваться профессионально.

Некоторые уходят потому, что не смогли стать в коллективе «своими», так и остались чужаками — те, кто пришел из непроизводственных организаций, где отличная от нас корпоративная культура.Считаю, что анкетирование проводить необходимо, помощью него выявляются проблемные вопросы. Решая их, компания тем самым поднимает свой престиж не столько на рынке труда, сколько в глазах сотрудников». Далее о своем опыте рассказываетВиктория Фомичева, независимый консультант.

HRM.ru: Какие самые интересные факты Вы получали в результате анкетирования увольняющихся?

Виктория Фомичева: Особо интересных не было. Обычно так: нашел более высокооплачиваемое место, хочу работать ближе к дому. Однако один раз был случай — человек просто решил отдохнуть полгодика.

Понимаю это, так как сама увольнялась, если чувствовала, что уже стою на одном месте, что перспектив профессионального развития и роста нет. HRM.ru: Как Вы разрабатывали анкету: самостоятельно, взяли за основу готовый шаблон, или приглашали внешних консультантов?

Виктория Фомичева: Внешних консультантов никогда не приглашала. При увольнении анкета простая с минимальным количеством вопросов: — причина Вашего увольнения; — какие плюсы работы в нашей организации; — какие минусы работы нашей организации; — что именно Вас не устраивало в работе; — что бы Вы могли предложить.

HRM.ru: Ваши доводы — за или против анкетирования? Поясните Вашу позицию. Виктория Фомичева: У меня нет четкой позиции «за» или «против». Однако, причины увольнения сотрудников

Топ 12 причин увольнения с работы

В случае, если на увеличение времени путешествия на работу и с нее повлияли сторонние факторы – изменение маршрутов общественного транспорта, закрытие трасс и дорог на ремонт – следует искать компромиссы с работниками, которых затронуло таковое изменение.

Если же проблема состоит в переезде одного из сотрудников – какие-либо меры для улучшения его состояния стоит предпринимать лишь в случае полной уверенности в том, что они не повлияют на обстановку в коллективе.

В большинстве случаев люди увольняются именно из-за неудовлетворенности теми или иными аспектами трудовых взаимоотношений. Однако это касается не всех ситуаций – в некоторых случаях работодатель и его предприятие абсолютно не связаны с увольнением работника.

Причина увольнения может крыться в абсолютно сторонних, личных факторах, влияющих на жизнь работника. К таким ситуациям можно отнести различные семейные изменения.

или наоборот – свадьба, рождение ребенка, переезд семьи – список подобных ситуаций, которые могут привести в итоге к увольнению, крайне широк. И работодателю не следует винить себя или искать ошибки в собственной кадровой политике, если работник увольняется именно в связи со сложившимися в его личной жизни обстоятельствами. К таким же ситуациям можно отнести и возникающие у работников проблемы со здоровьем, не связанные с профессиональной деятельностью.

Но в этом случае все же поддержка работодателя и помощь могут иметь огромное значение для увольняющегося.

При этом рекомендаций, которые могли бы однозначно удержать сотрудника на рабочем месте в таком случае дать невозможно. Конечно, работодатель может тщательно обсудить этот вопрос с работником и предложить какое-либо компромиссное решение, но далеко не всегда такой компромисс может быть возможен. Увольнения по личным причинам случаются не так уж и часто, поэтому в первую очередь, к ним следует относиться как к данности – все же человеческая жизнь нестабильна, и далеко не у каждого человека в ней работа стоит на первом месте.

Во времена экономических кризисов, многие сотрудники ищут новых возможностей и перспектив, другие же – стремятся получить как можно больше сразу, не дожидаясь тяжелых дней. То же самое, только в куда большей мере, касается и кризисов не на общем рынке, а в масштабе отдельно взятого предприятия. Тяжелая обстановка или только намечающийся кризис, могут заставить работников уволиться заранее, не дожидаясь банкротства бизнеса, после которого они будут лишь знать, что бесплатно проработали в течение нескольких недель или месяцев без возможности получить свой заработок.

В случае, когда кризисная ситуация в бизнесе присутствует, весьма важную часть антикризисных мероприятий должны составлять именно мероприятия, посвященные простым работникам и ключевым специалистам этого бизнеса.

Тяжелые моменты в бизнесе могут стать как силой, разрушающей коллектив и эффективность труда, так и наоборот – ситуацией, в которой работники могут сплотиться и на своих плечах буквально вытащить бизнес из тяжелых времен. Поэтому

Почему увольняются сотрудники?

Увольнения и текучка персонала одна из распространенных проблем многих компаний.

Расставание с работодателей – стресс как для увольняемого, так и для самой компании, поскольку поиск нового персонала всегда более затратен, нежели удержание текущих работников.

Почему специалисты увольняются и чего они ждут от работодателей выяснило в своем исследовании Кадровое агентство уникальных специалистов. Почему уходят Кадровое агентство уникальных специалистов провело опрос среди соискателей московского рынка труда на тему

«Основные причины увольнения и факторы, влияющие на выбор работодателя»

. В качестве основных причин ухода от работодателя соискатели называют отсутствие возможности для профессионального развития (29,2%), карьерного роста (29,2%) и низкий уровень заработной платы (27%).

Диаграмма №1. Причины ухода сотрудников от работодателей, % При этом если топ-3 причин увольнения соискателей-специалистов — это:

  • низкий уровень заработной платы — 33,1%,
  • отсутствие возможности для профессионального роста – 32,4%,
  • отсутствие возможности для карьерного роста – 30,4%,

то для руководителей он выглядит следующим образом:

  1. желание сменить отрасль деятельности – 29,7%,
  2. отсутствие возможности для карьерного роста – 24,3%,
  3. отсутствие возможности для профессионального роста – 21,6%.

Результаты объясняются различием в мотивации специалистов и руководителей. По словам генерального директора Кадрового агентства уникальных специалистов Екатерины Крупиной,

«для специалистов рост уровня зарплаты сопряжен с профессиональным и карьерным ростом, в то время как основным мотивирующим фактором для руководителя является стремление к самореализации, они больше нацелены на новые задачи, идеи, проекты — отсюда и желание сменить отрасль деятельности»

.

Диаграмма №2. Причины увольнения специалистов и управленческого персонала, % Факторы, которые могли бы изменить решение соискателя относительно ухода от работодателя 60% опрошенных ответили, что приняли бы контроффер от работодателя.

11,4% работников устроил бы перевод в другой отдел либо филиал компании. Лишь 3,8% кандидатов-специалистов отметили, что в любом случае покинули бы либо собираются покинуть своего работодателя. Среди руководителей таких больше – 17,5%.Диаграмма №3.

Какие факторы могли бы повлиять на решение соискателя не уходить от работодателя, % «Большинство соискателей действительно согласились бы принять контроффер от работодателя, — отмечает Екатерина Крупина.

— И грамотная кадровая политика компании, принятие адекватных мер, нацеленных на удержание профессионалов, вкладывание средств в развитие персонала могут значительно сократить издержки на поиск новых сотрудников.

Искать кадровые ресурсы мы бы рекомендовали внутри собственной компании – треть специалистов с высшим образованием готовы развивать свой профессиональный уровень и нацелены на карьерный рост». Факторы, которые повлияют на решение принять предложение нового работодателя Почти 70% опрошенных соискателей привлекают в новой работе новые задачи и функции на должности, предлагаемой работодателем, а также более высокий, по сравнению с предыдущим, уровень заработной платы (66,8%).

Переход на более высокую должностную позицию привлекает 36% соискателей.

Диаграмма №4. Какие факторы повлияют на решение соискателя принять предложение нового работодателя, % Лишь для трети соискателей важным фактором является оформление в соответствии с нормами трудового законодательства. Наличие ДМС, соцпакета и других подобных льгот привлекает четверть соискателей (25,7% опрошенных). Диаграмма №5. Основные факторы, влияющие на решение принять предложение работодателя, % Если рассматривать значимость различных факторов при трудоустройстве для специалистов и руководителей, наблюдается следующее.

На первом месте по значимости для специалистов и линейного персонала стоит более высокий, чем на предыдущем месте работы, уровень заработной платы – так ответили более 65% опрошенных соискателей.

В то время как для 70% руководителей основным фактором при поиске новой работы являются новые задачи и функции, которые ему предстоит решать. На втором месте – более высокий уровень заработной платы. И на третьем – переход на более высокую должностную позицию.

Бренд работодателя для управленцев является менее значимым, чем для специалистов, фактором при трудоустройстве – 10% против 20%.

Данные предоставлены по итогам опроса, проведенного в июле 2011 года среди соискателей на московском рынке труда. Выборочная совокупность – 200 человек, специалисты и руководители с высшим или средним специальным образованием.

Поделиться ссылкой:

Анализ причин увольнения как инструмент остановки «текучки кадров»

Таким образом, для анкетирования будет доступно большее число респондентов, что позволит повысить качество полученных данных. Этот инструмент также будет полезен для сбора данных организации, филиалы которой находятся в разных городах, но есть необходимость получения данных по организации в целом.

«Не стой над душой» Во-вторых, онлайн-опрос нивелирует влияние интервьюера на респондента, что позволяет последнему давать более искренние ответы на вопросы.

Не секрет, что многие сотрудники не хотят делиться определенной информацией из опасений за свою дальнейшую трудовую деятельность и репутацию, поэтому могут умалчивать истинные причины увольнения и давать социально одобряемые ответы. В случае с онлайн-опросом вероятность получения искаженных ответов снижается за счет дистанцированности респондента, а, значит, происходит повышение психологического комфорта. Это, в свою очередь, повышает вероятность получения достоверных данных, отражающих реальную ситуацию в компании.

Для презентации В-третьих, результаты онлайн-опросов представляются, как правило, в виде числовых данных, которые можно представить в удобном виде (таблиц, графиков и т.д.), а на их основе строить модели изменения кадровой политики. Числовые данные можно также сравнивать, что позволит проследить изменение уровня текучести в динамике и оценить эффективность изменений в кадровой политике. Выстраиваем рейтинги В-четвертых, числовые данные можно группировать и анализировать на основе подцелей и подзадач конкретного исследования.

Например, можно составить некий «рейтинг популярности» причин увольнения в зависимости от подразделения, занимаемой должности, стажа работы и т.д. Это даст возможности для более глубокого понимания специфики текучести кадров в конкретной организации.

Рекомендации к проведению опроса Рекомендуется проводить опрос через несколько дней после непосредственно увольнения сотрудника.

Это обусловлено тем, что многие работники принимают решение об увольнении «на эмоциях», поэтому любые вопросы, связанные со сменой места работы, могут восприниматься чересчур эмоционально. В этом случае полученная информация будет вероятнее всего эмоционально окрашенной и слишком «полярной», а поэтому не даст содержательных результатов.

Однако, если опрос проводится с целью «удержать» сотрудника в кадровом резерве, то его рекомендуется проводить до того момента, как сотрудник окончательно покинет организацию, чтобы успеть проанализировать полученные результаты и предложить сотруднику альтернативу.

Не стоит забывать о том, что в большинстве случаев увольнение – неприятная процедура как для работодателя, так и для работника.

Особенно, когда оно происходит не по инициативе последнего. В этом случае рекомендуется смягчить психологическое состояние сотрудника, чтобы опять-таки не получить чересчур полярных ответов, которые могут иметь мало общего с реальностью.

Для этого в анкету следует включить текстовый блок, в котором будет отражено отношение компании к сотруднику. Он может выглядеть следующим образом:

Текучесть кадров: исследуем и документируем

Это дает понять — является ли существующий уровень текучести положительным или отрицательным явлением: если уходят именно те сотрудники, от которых компания давно хотела бы избавиться, значит, тенденция положительна, если же мы стали «кузницей кадров» для конкурирующих организаций — проблемой регулирования текучести необходимо заняться в самое ближайшее время.

Естественная текучесть (3 — 5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Анализ причин увольнения работников Так, если работник увольняется по собственному желанию, то надо подготовиться к заключительному интервью и собрать данные: — о характере взаимоотношений увольняющегося работника с коллегами; — об отношении его к работе; — об уровне профессиональной подготовки увольняющегося работника; — о наличии конфликтов личного и служебного характера; — о ранее высказанных пожеланиях сменить работу; — о доступе к информации, в том числе составляющей коммерческую тайну, и оценить вероятный период устаревания этой информации для организации; — о предполагаемом будущем месте работы сотрудника. После сбора такой информации можно провести с увольняющимся сотрудником заключительное интервью.

Местом проведения обычно избирают служебные помещения. Главная цель интервьюирования — выявление узких мест в управлении персоналом организации, влияние на изменение решения об увольнении (если это ценный работник для организации и увольняется по собственному желанию), снятие взаимных претензий. Практика показывает, что заключительное интервью проводится как в устной, так и в письменной форме, может иметь произвольную форму или быть четко структурированным.

Однако опыт передовых компаний свидетельствует о целесообразности структурированной формы интервью.

Для формирования структуры и подбора вопросов заключительного интервью удобно опираться на информацию, уже собранную от увольняющихся с помощью специальной анкеты, в беседе прояснив лишь нюансы, не отраженные в ней.

Примерный образец Данные для определения основных показателей движения кадров Показатель Численность на начало года Численность на конец года Численность среднесписочная В течение года принято уволено соб. желание на тек. дату др. причины 2008 г. 2009 г. 2010 г. 2008 г. 2009 г.

2010 г. 2008 г. 2009 г. 2010 г. 2008 г. 2009 г. 2010 г. 2008 г. 2009 г. 2010 г. 2008 г. 2009 г.

2010 г. 2008 г. 2009 г. 2010 г.

Категории персонала Весь персонал, втом числе: 42 66 76 63 72 91 53 69 83 31 31 54 3 20 30 0 5 5 7 0 4 рабочие 24 40 42 40 40 62 32 40 52 21 11 43 1 7 18 0 4 5 4 0 0 руководители 7 12 15 11 17 15 9 15 15 8 11 7 1 5 7 0 1 0 3 0 0 специалисты

Роль анализа причин увольнений в разработке стратегии снижения текучести кадров

Если в организации высокая психологическая, а не физическая текучесть, с проблемными кадрами нужно работать. В частности, некоторые настолько сильно привыкают бездействовать, что даже перестают выполнять свои трудовые обязанности, как следствие – увольнение таких сотрудников [2]. Рассматривая анализ текучести кадров на примере других организаций, можно перенять опыт.

Полностью копировать систему анализа и способы устранения проблем не получится, но можно значительно облегчить работу менеджерам по персоналу. Если в компании нет компетентных сотрудников, умеющих делать анализ текучести, можно обратиться к экспертам. Они подготовят полный отчет, разработают систему уменьшения текучести кадров [3, c.

45]. В настоящее время кадровое обеспечение (рассматривается «нефтесервисное» предприятие ООО «БИТУМ») столкнулось с проблемой нехватки опытных специалистов и квалифицированного рабочего персонала. Одной из главных причин такого дефицита является старе­ние кадров в организации. Довольно длительное время инженерно-технические специ­альности не пользовались популярностью в России среди молодежи.

Соответственно, сейчас на рынке наблюдается недостаток специалистов среднего возраста с опытом работы более десяти лет. Дефицит профессиональных рабочих специальностей связан со стремлением молодых лю­дей получать высшее образование, в то время как среднее образование не пользуется популяр­ностью и качество его оставляет желать лучшего.

Отсутствие в высших учебных заведениях необходимых направлений подготовки кадров. Еще одной причиной нехватки квалифицированных кадров является малое количество вузов в нашей стране, готовящих узкоспециализированных специалистов для данной отрасли.

В тех вузах, где есть специализация по добыче и разработке месторождений, преподают и «Нефтесервис», но этого недостаточно. При этом компания вынуждена применять современные и дорогостоящие программы обучения студентов на месторождениях в реальных условиях, так как зачастую молодые люди, недавно окончившие учебные заведения, не имеют необходимых практических навыков.

Периодически руководство использует услуги по подбору персонала кадровых агентства и компаний, таких, как холдинг «Анкор», «TSPersonal», «ALTA PERSONNEL», «Нефтегазконсалт». Как выяснено при анализе движения кадров, в данной компании достаточно высокая текучесть кадров.

Основная масса увольняющихся по собственному желанию – сотрудники возраста 25-30 лет со стажем работы до 3 лет. Данной категории сотрудников практически не выплачиваются надбавки, указанные в структуре заработной платы на рисунке; у них нет повышающих коэффициентов, а спрос с них – на уровне со всеми остальными сотрудниками, так как каждый служащий обязан выполнять функциональные обязанности в полном объеме согласно должностной инструкции вне зависимости от стажа и наличия надбавок. По результатам анализа движения кадров можно сделать вывод, что в компании имеет место небольшая, но стабильная текучесть кадров, превышающая норму 5-7%: в 2015 году текучесть кадров составила 5,72%, а уже в 2016 году – 8,65%.

Анализ текучести кадров: почему уходят лучшие работники

Если вовремя не выявить проблемы, через короткий промежуток времени организация потеряет конкурентоспособность, приобретет плохую репутацию. На восстановление уйдет много времени и средств.

Возможно, вам будет интересно узнать: Анализ текучести кадров в организации выполняется с проведением расчетов.

Во внимание берут отношение среднесписочного числа работников и выбывших по собственному желанию или уволенных за систематические нарушения трудовой дисциплины.

Если насчитывается не более 3-5%, такую текучесть можно считать естественной. Когда этот показатель выше, необходимо разрабатывать способы нормализации ситуации. Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1) можно рассчитать по формуле:

  1. F1= среднегодовая численность уволенных работников * 100 / среднегодовая численность.
  2. F= число увольнений работников в плановый период / Среднее число сотрудников в плановый период.

Если отмечается большое количество увольнений, это вызывает экономические потери, кадровые, организационные, технологические и .

В последнее время нередко увольняются не отдельные сотрудники, а сразу весь отдел по причине единой мотивации и устойчивых отношений. Анализ текучести кадров должен проводиться периодически, чтобы своевременно выявлять количество выбывших кадров.

Текучесть кадров сказывается: на производительности труда не только тех сотрудников, которые намерены уволиться, но и тех, которые продолжают трудиться, то есть на жизни всей организации; текучесть мешает создавать единую работающую команду, отрицательно влияет на цели и корпоративную культуру организации.

Несмотря на всю остроту проблемы во многих компаниях «программы сохранения персонала» являются редкостью.

Но следует отметить, что именно их разработка менее затратная, чем подбор новых специалистов, ввод их в должность, повышение квалификации. Задачи анализа текучести кадров — изучить динамику, определить показатели движения и увольнения кадров на предприятии. Для этого проводятся расчеты численности выбывших сотрудников, беседы с работниками, написавшими заявление на увольнение.

В некоторых организациях менеджеры предлагают заполнить , в которой представлены вопросы, связанные с причинами и мотивами увольнения.

Проведя анализ текучести кадров, необходимо разработать методы стабилизации ситуации. Для этого необходимо: выявить причины увольнения; вести статистику, которая поможет при выполнении анализа; разработать программу ротации персонала; выбрать систему отбора и адаптации персонала; сделать систему наставничества; создавать временные группы сотрудников для работы над одними проектами; пересмотреть систему оплаты труда, дополнительного стимулирования; изменить рабочий график.

В целом все меры должны быть направлены на устранение раздражающих факторов.

Если в организации высокая психологическая, а не физическая текучесть, с проблемными кадрами нужно работать.

К сожалению, некоторые настолько сильно привыкают бездействовать, что они потом вообще не хотят выполнить свои обязанности.

Выходное интервью: как сделать беседу с увольняющимся сотрудником полезным инструментом управления персоналом

Кроме того, важна статистика: сколько лет проработал в организации (в среднем), какая категория сотрудников увольняется, в каких подразделениях, причины увольнений – таким образом можно проследить историю того, что происходит. Стоит добавить, что увольнение сотрудников по желанию администрации относится к другому виду статистики и текучкой не считается.

Важно также понять, с каким настроением человек уходит из компании и какие настроения царят в подразделении, из которого он уходит.

Стоит договориться о способе связи в случае необходимости (или просто дружеском контакте), потому что если сотрудник уходит из компании и не оставляет свои координаты никому из бывших коллег – это может быть тревожным сигналом.

Например, негативное мнение, оставшееся о компании, или новая работа на ваших конкурентов.

Один из существенных вопросов для анализа (как показано на примере в начале) – уровень предлагаемой заработной платы. Если компания заинтересована в том, чтобы находиться на рыночном уровне оплаты труда для тех или иных позиций, то ситуация, когда люди уходят на параллельную позицию, но на большие деньги, говорит о том, что в компании зарплатная вилка для этой позиции неконкурентоспособна.

Аналогично, если ваши сотрудники уходят на более высокую должность, но на меньшую или равную оплату, – это говорит о том, что в компании не построена система роста. И сотрудник, взращенный вами и имеющий вес на рынке (ведь кто-то ему предложил более высокую должность!), не увидел своей карьерной перспективы в компании. Конечно, некоторые сотрудники готовы высказать все, что у них «накипело» за время работы.

Но, как правило, в формальной беседе люди по каким-то своим причинам (например, желание оставить о себе хорошее впечатление, нежелание выносить сор из избы и тому подобное) достаточно сдержанны и на доверительную беседу не всегда приходится рассчитывать. Если уж увольняющийся сотрудник твердо решил ничего не говорить, то добиться какой-либо информации будет затруднительно.

В этом случае не надо давить – рычагов воздействия на него у вас практически нет. Тогда стоит предпринять обходной маневр и навести справки через его бывших коллег. Конечно, заявление об уходе по собственному желанию на столе руководителя – крайний вариант и лучше, чтобы до этого дело просто не дошло.

Какие профилактические меры можно предпринять?

Собственно говоря, работа менеджера по персоналу и заключается в том, чтобы подобного развития событий заблаговременно избежать.

Поэтому в небольших компаниях всегда есть этакая «жилетка», к которой можно прийти и неформально «поплакаться». И достаточно часто в этой роли выступает сотрудник кадровой службы.

В большой компании, где одного человека на всех явно не хватает, имеет смысл образовать локальную сеть неформальных информаторов.

Всегда найдутся люди, которые в курсе, кому на какую «любимую мозоль» наступили, кто с кем что-то не поделил, конфликтует или просто недолюбливает.