Особенности начисления премий с учетом кпэ

Cистема премирования KPI

Система премирования KPI — что это? Объясняем простыми словамиПопулярная система премирования KPI (Key Performance Indicator) – это совокупность количественных показателей, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности каждого сотрудника, производственных отделов, структурных подразделений и фирмы в целом. Главное преимущество такой системы – активная мотивация работников.Говоря простыми словами, KPI – это конкретные индикаторы, которые помогают понять, какие действия следует предпринимать для увеличения прибыли. Если плановые показатели этих индикатором достигаются сотрудником, ему выплачивается премия.Содержание статьи:

• 1 История развития системы KPI
• 2 Показатели KPI для персонала

История развития системы KPIНа западе история развития системы KPI насчитывает несколько десятков лет.

Она была создана в США в 80-е годы.

В российские компании такой способ премирования был внедрен сравнительно недавно – после 2002 года.Существует ошибочное мнение, что KPI это ни что иное, как видоизмененная BSC (Balanced Scorecard). Это, так называемая, сбалансированная система показателей, которая была разработана ранее.

Однако разработчики сбалансированной системы никогда не применяли термин KPI.

Вместо него применялись другие параметры.Связь между этими двумя системами если и есть, то косвенная.

Но говорить о том, что KPI появилось из BSK, нельзя.До сегодняшнего дня не было разработано общепринятой методики анализа и оценки предприятия в реалиях российского рынка. Все компании до сих пор пользуются зарубежными показателями, что не всегда бывает эффективо.Показатели KPI для персоналаСуществуют следующие разновидности показателей KPI для персонала:

• результат – сколько оказали услуг, произвели работ или сделали продукции;
• затраты – какие и в каком количестве ресурсы расходовались;
• функционирование – определение соответствует ли процесс запланированному алгоритму выполнения;
• производительность – соотношение результата к затраченным ресурсам.

Основные показатели эффективности KPI можно условно разделить на оперативные и стратегические.

• Оперативные отражают текущую ситуацию на фирме и в ее отделах. Это помогает адаптировать задачи и цели под актуальные условия рынка.
• Стратегические показатели – это итоги экономико-хозяйственной деятельности фирмы за отчетный период.

  Они дают возможность сделать корректировку в планах на следующий период.

Оплата по факту: Как поставить размер вознаграждения в зависимость от качества работы

H&F разбирается в методах денежного поощрения и наказания сотрудников.

1. , 25 декабря 2013

Денежное поощрение сотрудников — один из самых распространённых способов оценить их работу и рвение. И хотя у приверженцев теории кнута и пряника возникает всё больше критиков (например, психологи Том Демарко и Тимоти Листер называют премии «убийством команды» и советуют мотивировать персонал словами и интересными задачами), практика ставить размер вознаграждения в зависимость от производительности сотрудника прижилась и часто используется.

Самое важное в системе мотивации персонала — сделать её прозрачной и справедливой: на этом настаивает в первую очередь Трудовой кодекс, во вторую — будут настаивать ваши сотрудники.

Статья 191 ТК предполагает поощрение в том числе в виде премий.

Важно не путать поощрительные выплаты с компенсационной частью зарплаты.

И круг работников, на которых распространяется действие документа.Виды премий и источники выплаты. Описываются премии, предусмотренные положением, и основания их выплаты для каждой категории работников.

Возможны разные интерпретации премий: например, премии за высокие производственные показатели (с уточнением, что понимается под высокими показателями), премии по итогам работы (например, за дополнительный объём работы, сделанный раньше срока, за удачно внедрённое инновационное предложение), премии за выслугу лет.Рекомендуется включить пункт о налогообложении премии (например, они могут включаться предприятием в расходы на продажу и в расчёт среднего заработка или выплачиваться за счёт прибыли предприятия, оставшейся после налогообложения, и в расчёт среднего заработка не включаться).Размер премий.

Может быть как фиксированной суммой, так и рассчитываться относительно некого показателя. В последнем случае потребуется подробно описать показатель и привести расчёты.

Рекомендуется включить пункт о налогообложении премии — денежное поощрение может быть выплачено из чистой прибыли компании или из зарплатного фонда, в обоих случаях .

Необходимо определить, в какой день начисляются премии (обычно в день зарплаты), какие документы необходимо предоставить для получения премии.Выплата премии оформляется приказом. В его тексте нужно прописать, за что именно будет награждён сотрудник, каких успехов он достиг. Приказ о разовом премировании нужно составлять чётко и внимательно, ведь у непремированных сотрудников есть право обратиться в суд с претензией о несправедливом поощрении отдельных членов коллектива.

А суды, как правило, встают на сторону работников. Сведения о премировании должны быть внесены в трудовую книжку.

2.9. Структура формирования мотивации на базе KPI

 KPI и мотивация персонала.

Оклад выплачивается согласно соответствию сотрудника определенному грейду по системе грейдирования, принятой в компании, или согласно штатному расписанию.Переменная часть – это часть денежного вознаграждения, которая выполняет роль четкой привязки мотивации сотрудников к результатам их деятельности через KPI. При этом под результатом понимается достижение как количественных, так и качественных показателей по KPI.

Соотношение между постоянной и переменной частями (базовым окладом и премией) различается в зависимости от позиции сотрудника и принадлежности тому или иному подразделению или бизнес-процессу.Переменная часть выплачивается за достижение результатов по KPI и включает в себя:?

ежемесячные премии за достижения KPI, которые можно и важно определять каждый месяц и в соответствии с достижением начислять премию;?

ежеквартальные премии за достижения KPI, которые можно и важно определять только раз в квартал и в соответствии с достижением начислять премию;?

полугодовые и годовые премии за достижения KPI, которые определяют только раз в полгода или в год и в соответствии с достижением KPI начисляют премию.Основные правила разработки компенсационного пакета:? Переменная часть компенсационного пакета должна ориентировать работника на достижение нужного компании результата, поэтому заработная плата и иные денежные выплаты должны увязываться с KPI как самой компании, так и рабочих групп, структурных подразделений, самого работника.?

Переменная часть компенсационного пакета должна сочетать в себе жесткость правил определения вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внешней и внутренней ситуации в компании.

2.5. Типовая формула премированияУсловия для премирования на базе KPIУсловия премирования учитывают особенности достижения каждого из KPI (переменной части компенсационного пакета) и отражают требования к исполнителю по его достижении (табл.

2.8).В зависимости от данных условий

Расчет KPI в Excel примеры и формулы

KPI – показатель эффективности, позволяющий объективно оценить результативность выполняемых действий. Данная система применяется для оценки различных показателей (деятельности всей компании, отдельных структур, конкретных специалистов). Она выполняет не только функции контроля, но и стимулирует трудовую активность.

Часто на основе KPI строится система оплаты труда. Это методика формирования переменной части зарплаты. Стимулирующий фактор в системе мотивации KPI – денежное вознаграждение.

Получить его может тот работник, который выполнил поставленную перед ним задачу. Сумма премии / бонуса зависит от результата конкретного сотрудника в отчетном периоде. Объем вознаграждения может быть фиксированным или выражаться в процентах к окладу.

Каждое предприятие определяет ключевые показатели эффективности и вес каждого индивидуально.

Данные зависят от задач компании. Например:

• Цель – обеспечить план продаж продукта в размере 500 000 рублей ежемесячно. Ключевой показатель – план продаж. Система измерения: фактическая сумма продаж / плановая сумма продаж.
• Цель – повысить сумму отгрузки в периоде на 20%. Ключевой показатель – средняя сумма отгрузки. Система измерения: фактическая средняя величина отгрузки / плановая средняя величина отгрузки.
• Задача – увеличить число клиентов на 15% в определенном регионе. Ключевой показатель – число клиентов в базе данных предприятия. Система измерения: фактическое число клиентов / плановое число клиентов.

Разброс коэффициента (весы) предприятие также определяет самостоятельно.

Например:

• Отсутствие ошибок – коэффициент 0,15.
• Выполнение плана 100% — коэффициент 0,45.
• Выполнение плана 100-115% — коэффициент 0,005 за каждые 5%.
• В отчетном периоде не было замечаний – коэффициент 0,15.
• Выполнение плана менее 80% — недопустимо.

Это лишь возможный вариант определения мотивационных коэффициентов. Ключевой момент в измерении KPI – отношение фактического показателя к плановому. Практически всегда заработная плата сотрудника складывается из оклада (постоянной части) и премии (переменной / изменяемой части).

Мотивационный коэффициент влияет на формирование переменной. Предположим, что соотношение постоянной и изменяемой частей в зарплате – 50 × 50. Ключевые показатели эффективности и вес каждого из них:

Примем следующие значения коэффициентов (одинаковые для показателя 1 и показателя 2):

Таблица KPI в Excel:

Пояснения:

• Оклад – постоянная часть заработной платы зависит от количества отработанных часов. Для удобства расчетов мы предположили, что фиксированная и переменная часть зарплаты равны.
• Для расчета премии используются коэффициенты. Формулы в Excel расчета KPI по каждому сотруднику: Мы приняли, что влияние показателя 1 и показателя 2 на сумму премиальных одинаковое.
• Процент выполнения плана продаж и плана работ рассчитывается как отношение фактических показателей к плановым.

KPI: ключевые показатели эффективности и практическая система мотивации персонала

Вы здесь Ключевые показатели эффективности позволяют оценить эффективность выполняемых действий.

Их можно применять как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. С помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда.

Условие работы показателя — возможность его измерения. Зачастую работа компании содержит много слов и мало цифр. Более того, иногда цифр нет вообще — они подменены эмоциями, личными мнениями и субъективными оценками.

Если в компании отсутствует система мотивации на результат, разговоры с менеджерами будут иметь характер уговоров.

KPI (кей пи ай) (key performance indicator) — это ключевой показатель эффективности. Они позволяют оценить эффективность выполняемых действий. Применять KPI можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников.

С помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда. Условие работы показателя — возможность его измерения (табл. 1). Табл. 1. Наиболее распространенные KPI и система их измерения/расчета Ключевые показатели эффективностиСистема измерения/расчетаКоммерческие показателиВыручкаПлан/факт (отношение факта выручки к плану выручки)ПрибыльПлан/факт (отношение факта прибыли к плану прибыли)Дебиторская задолженность (ДЗ)План/факт (отношение факта ДЗ к плану ДЗ)Другие показателиПлан/фактНекоммерческие (качественные) показателиСвоевременность подачи отчетовПлан/факт (отношение фактического срока подачи отчета к плановому сроку подачи отчета)Выполнение плана посещений клиентовПлан/факт (отношение факта посещений клиентов к плану посещений клиентов)«Текучка» персоналаПлан/факт (отношение фактического процента «текучки» к плановому проценту «текучки»)Количество новых привлеченных клиентовПлан/факт (отношение фактического количества привлеченных клиентов к плановому количеству привлеченных клиентов)Другие показателиПлан/фактТребования к системе KPI:

1. показатель должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке;
2. каждый показатель должен быть четко определен;
3. показатель должен нести смысл;
4. показатели могут быть общими для всей компании, т. е. «привязаны» к цели компании, и конкретными для каждого подразделения, т. е. «привязаны» к целям подразделения.
5. показатели и нормативы должны быть достижимы: цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом;

I.

Система начисления заработной платы как часть системы мотивации

Методика расчета ежемесячных и квартальных премий

4.1.

Для расчета ежемесячных и квартальных премий за достижение определенных значений показателей и коэффициентов эффективности (KPI) используется базовый должностной оклад (Б), который выплачивается сотруднику согласно его грейду, определенному по системе грейдов (Приложение № 1).4.2. Ежемесячное и квартальное премирование выполняет роль привязки мотивации сотрудников к результатам своей деятельности.

При этом под результатом понимается достижение (процент выполнения) как количественных, так и качественных KPI.4.3. Соотношение между базовым должностным окладом (Б) и максимальным размером премии может различаться в зависимости от должности конкретного сотрудника и принадлежности тому или иному отделу.4.4. На период ввода данного Положения ежемесячные и квартальные премии составляют 15–25% от базового должностного оклада.4.5.

Переменная часть за достижение определенных значений KPI для каждой должности рассчитывается по определенным схемам, приведенным в разделе 5

«Схемы формирования ежемесячных и квартальных премий на базе KPI»

Приложения № 2 к Положению об оплате труда.Квартальные премии сотрудников рассчитываются по общей формуле: КП = 0,3 ? Б ? ?Ki ? Pi, где Б — базовый должностной оклад; 0,3 – коэффициент, который показывает, что за основу расчета размера премии берется 30% от величины базового оклада. Постоянный коэффициент, характеризующий соотношение переменной и постоянных частей мотивации; i – количество коэффициентов KPI, используемых для оценки работы сотрудника на данной должности; Ki – коэффициент выполнения соответствующего KPI; Pi – удельный вес соответствующего KPI.Расчет квартальной премии для руководителя подразделения продажДля расчета величины квартальной премии используются 4 KPI:1) KPI № 1 – Прирост продаж (выручка от продаж с НДС);2) KPI № 2 – Процент дебиторской задолженности;3) KPI № 3 – Количество новых регионов по новым рынкам;4) KPI № 4 – Удовлетворенность клиентов (оценка).

КП = Б ? 0,3 ? (К1 ? 0,4 + К2 ? 0,2 + К3 ? 0,2+ К4 ? 0,2), где K1, К2, К3, К4 – коэффициенты выполнения KPI, определяются расчетным путем в конце квартала; 0,4; 0,2; 0,2; 0,2 – удельный вес соответствующего коэффициента.К1 – коэффициент, зависящий от результата выполнения KPI № 1 – прирост продаж (выручка от продаж с НДС), определяемого как отношение фактического значения выручки от продаж с НДС к плановому значению выручки от продаж с НДС, умноженному на 100% и минус 100%.К2 – коэффициент, зависящий от результата выполнения KPI № 2, определяемого по фактическому значению отношения дебиторской задолженности к выручке от продаж за квартал.К3 – коэффициент, зависящий от результата выполнения KPI № 3, определяемого по фактическому значению количества новых регионов по новым рынкам, измеряется в штуках.К4 – коэффициент, зависящий от результата выполнения KPI, определяемого по фактическому значению удовлетворенности клиентов. Поделитесь на страничке

Порядок учета и выплаты ежемесячных и квартальных премий сотрудникам Общества

Из книги Управленческий учет в США автора Красова Ольга Сергеевна Глава 1 Институт управленческого учёта США.

Анализ и структура основных положений управленческого учета в Из книги Розничные сети.

Секреты эффективности и типичные ошибки при работе с ними автора Сидоров Дмитрий 1.1.

Сущность принципов и положений управленческого учета США. Пять ключевых категорий управленческого учета Согласно SMA 1A управленческий учет – это процесс идентификации, измерения, накопления, анализа, подготовки, интерпретации и предоставления финансовой информации, Из книги Медиапланирование на 100 автора Назайкин Александр Налоговый учет скидок и премий С 1 января 2006 г.

торговые компании смогут учесть в составе внереализационных расходов суммы выплаченных покупателям премий и предоставленных скидок.Наиболее часто продавцы предоставляют клиентам следующие скидки:• в виде снижения Из книги Рекламная деятельность газет и журналов автора Назайкин Александр Порядок предоставления и учета скидок на время проведения различных промоакций С учетом всего вышеизложенного, при проведении различных промоакций и мероприятий в розничных сетях, требующих предоставления дополнительной скидки или соразмерного уменьшения цены Из книги KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов автора Клочков Алексей Константинович Комиссионные выплаты Значительную часть своих услуг газеты и журналы продают рекламодателям с помощью рекламных агентов и агентств, которые получают за свою работу комиссионное вознаграждение.Комиссионные обычно выплачиваются на процентной основе от стоимости Из книги Финансовый менеджмент.

Шпаргалка автора Загородников С. В. Комиссионные выплаты Значительную часть своих услуг газеты и журналы продают рекламодателям с помощью рекламных агентов и агентств, которые получают за свою работу комиссионное вознаграждение.Комиссионные обычно выплачиваются на процентной основе от стоимости Из книги Покажите мне деньги! [Полное руководство по управлению бизнесом для предпринимателя-лидера] автора Рэмси Дэйв Порядок определения размера и условия выплаты премии сотрудникам ООО «Оптим» 1.1.

Настоящее Приложение определяет условия, виды и методику премирования сотрудников Общества при достижении установленных целей деятельности и поощрения за производственные результаты и Из книги Все об отпуске автора Сергеева Татьяна Юрьевна Порядок учета и выплаты годовых премий сотрудникам Общества (по данным компании) 3.1.

Система годового премирования за результаты достижения KPI разработана и определена настоящим Приложением для всех сотрудников отделов.3.2. Годовое премирование выполняет роль привязки Из книги Отличная компания. Как стать работодателем мечты автора Робин Дженнифер Методика расчета ежемесячных и квартальных премий 4.1.

Для расчета ежемесячных и квартальных премий за достижение определенных значений показателей и коэффициентов эффективности (KPI) используется базовый должностной оклад (Б), который выплачивается сотруднику согласно Из книги Управление отделом продаж автора Петров Константин Николаевич Порядок определения размера и условия выплаты индивидуального вознаграждения сотрудникам ООО «Оптим» за участие в проектах

Cистема премирования на основе KPI

Миф: это система оплаты труда, завязанная на выполнении установленного работнику плана продаж.

То есть при достижении установленного результата и превышении его сотруднику выплачивается бонус в процентном соотношении с результатом сверх плана.

Реальность: это система премирования сотрудников, основанная на учете ряда ключевых показателей результата деятельности работника.

Расчет премии по системе KPI действительно невозможен без назначенных «констант» базы и нормы и фактического результата. Однако способ пересчета на деньги тут несколько сложнее, чем просто процентная зависимость. Суть в том, что понятие «плана» не ограничивается только одной цифрой.

Плановых показателей всегда несколько. Корреляция с денежным вознаграждением не всегда процентная. Премия может быть фиксированной и динамичной или объединять и то, и другое.

Правильно внедренная и используемая система KPI позволяет контролировать и измерять эффективность не только конкретного сотрудника, но и всего отдела, и всей организации в целом. То есть это не только система премирования, но и в более широком смысле инструмент оценки деятельности компании. Основные понятия: База – это минимально возможный показатель результата, назначенный опытным путем.

При отсутствии такого результата стоит поставить под сомнение квалификацию и усердие работника.

Норма – это средний показатель, который должен быть достигнут при отсутствии форс-мажорных обстоятельств.

Цель – желаемый результат, к которому нужно стремиться. Без постановки цели невозможно применение методики KPI.

Миф 1: Раз в год/месяц/квартал руководитель дает показатель, к которому нужно стремиться.

При достижении этого показателя и его превышении сотрудник может рассчитывать на премию. Размер премии зависит от превышения показателя.

Миф 2: По окончании установленного периода руководитель оценивает результат деятельности сотрудника на свое усмотрение. Если сотрудник работал хорошо, на него никто не жаловался, он успевал выполнять все поручения и не ошибался – руководитель назначает премию.

Все это однозначно способы мотивации сотрудников. Но они не включают применение системы KPI.

Реальность: Разработать KPI невозможно без глубокого анализа конкретной сферы, коллектива, размера бизнеса, условий труда. Ключевых показателей несколько, и они работают в совокупности.

При этом у каждого показателя должен быть собственный удельный вес в формировании общей картины.

Допустим, мы говорим о привычных продажах. Принесенная менеджером прибыль – только один из критериев оценки.

Она может иметь высокий удельный вес – 40%.

Дополнительные показатели определяет разработчик системы, анализируя, какая именно работа данного сотрудника приносит прибыль компании. Это может быть соотношение количества рекламаций к общему объему продаж, отсутствие убыточных сделок, прирост новых клиентов, количество исходящих звонков по показаниям CRM и т.д. Суммарный удельный вес всех показателей, естественно, должен составлять 100%.

Важно: каждый критерий имеет четкий количественный и измеряемый показатель нормы, базы и цели.

Премирование по KPI

Ранее в нашем журнале была опубликована методика оценки персонала по KPI, основанная на сочетании текущей оценки результатов и компетенций работников.

Напомним кратко ее основные положения.

Для каждой должности в организации на основе служебных функций сотрудника, ее занимающего, разрабатываются две модели (таблицы) — результатов и компетенций.

В первой перечисляются все критерии эффективности для оценки деятельности: количественные и качественные, индивидуальные и командные. Во второй — компетенции, необходимые на данной позиции: корпоративные (общие для всего персонала компании), управленческие и экспертные (профессионально-технические). Из двух указанных моделей выбираются 5-7 ключевых показателей любого типа для оценки результатов и компетенций работника в предстоящем месяце (квартале или другом отчетном периоде — зависит от уровня должности) и записываются в персональную таблицу результативности (см.

табл. 1). При этом компетенции «приравниваются» к качественным итогам деятельности сотрудника. Каждому из выбранных показателей в соответствии с приоритетами непосредственного руководителя присваивается вес — от 0 до 1 (суммарный вес должен составлять 1). Для всех показателей задаются три «уровня эффективности»: 1.

База — худшее допустимое значение, «нулевая» точка, от которой начинается отсчет результата. 2. Норма — уровень, который должен обязательно достигаться с учетом обстоятельств (например, ситуации на рынке), особенностей и сложности работы, возможностей сотрудника.

Это удовлетворительное значение показателя. 3. Цель — сверхнормативный уровень, к которому нужно стремиться. По окончании месяца (квартала) оцениваются фактические значения KPI.

При этом количественные показатели измеряются по «естественной» метрической шкале, а качественные — по порядковой 100-балльной шкале. С ее помощью можно гибко подходить к оценке качественных KPI, устанавливая «опорные точки», например: база — от 0 до 20, норма — от 40 до 60, цель — от 80 до 100 баллов.

При этом оценки должны быть «расшифрованы», чтобы сотрудники понимали, каких именно результатов от них ожидают внутренние клиенты. После оценки фактического значения KPI определяется частный результат работы по данному показателю в соответствии с формулой: Этот результат отражает степень выполнения или перевыполнения нормы. Так, если фактический показатель ниже нормы, то частный результат по нему — от 0 до 100%.

Если же «факт» превосходит норму, то частный результат выше 100%.

После оценки каждого показателя определяется рейтинг сотрудника. Для этого частные результаты (в процентах) умножаются на вес соответствующих KPI и складываются. В итоге получается «средневзвешенный» коэффициент результативности, отражающий (в процентах) общую эффективность деятельности работника за отчетный период с учетом важности и фактических значений всех его KPI.

Если коэффициент больше 100%, это говорит о высокой результативности человека (выше нормы), если меньше — значит, по некоторым или даже всем показателям норма не достигнута, и общий результат работы — ниже установленного уровня. Далее следует связать полученные оценки и величину премии сотрудника.

Как рассчитать премию сотрудника на основе KPI

Предыдущая Следующая

1. View Larger Image
   

Простые и проверенные на практике методики Олега Кулагина, о которых он рассказал на портале e-xecutive.ru, позволяют увязать переменную часть зарплаты с достижением ключевых показателей эффективности.

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 22 февраля 2011 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции.

Переменная часть зарплаты или премия предназначена для стимулирования трудовой активности сотрудников и должна побуждать их к достижению сверхнормативных результатов.

Система премирования по KPI основывается на процедуре оценки персонала по ключевым показателям эффективности.

Поэтому внедряя такую систему в практику, важно использовать простые и проверенные методики, устанавливающие связь между значениями KPIсотрудника и величиной переменной части его зарплаты.

Оценка персонала по KPI Методика оценки персонала по KPI предполагает, что для каждой должности в компании разрабатываются две модели (таблицы) текущих результатов и компетенций.

В первой перечисляются все критерии, по которым оценивается эффективность сотрудника: количественные и качественные, индивидуальные и командные. Во второй – компетенции, необходимые на данной должностной позиции: корпоративные (общие для всего персонала компании), управленческие и экспертные (профессионально-технические).

Из двух указанных моделей выбираются пять-семь любых ключевых показателей для оценки результатов и компетенций работника в предстоящем месяце (квартале или другом отчетном периоде, что зависит от уровня должности) и записываются в таблицу персональной результативности (таблица 1).

При этом компетенции приравниваются к качественным итогам деятельности сотрудника. Каждому из выбранных показателей непосредственный руководитель сотрудника, ориентируясь на собственные приоритеты, присваивает вес от 0 до 1. Суммарный вес всех показателей должен составлять 1.

Шаблон таблицы персональной результативности сотрудника Ключевые показатели (KPI) ВесKPI База Норма Цель Факт Частный результат, % Показатель-1 … … … … … … Показатель-2 … … … … … … Коэффициент результативности: … Таблица 1 Для всех показателей задаются три уровня эффективности:

1. Норма. Уровень, который должен обязательно достигаться с учетом обстоятельств (например, ситуации на рынке), особенностей и сложности работы, возможностей сотрудника. Это удовлетворительное значение показателя
2. Цель. Сверхнормативный уровень, к которому нужно стремиться
3. База. Худшее допустимое значение (нулевая точка), от которого начинается отсчет результата

По окончании месяца (квартала) оцениваются фактические значения KPI. При этом количественные показатели измеряются по естественной метрической шкале, а качественные – по порядковой 100-балльной шкале.

kulagin_oleg

Автор: Олег КулагинОплата по результатам работы (PRP) зависит от достижения заданных результатов работы сотрудника, подразделения или организации и начисляется в зависимости от значений KPI.Здесь возможны различные схемы расчета и оплаты труда работников.

Напомню, что главное при этом – соблюдение ключевого принципа: в расчетных соотношениях величину оплаты по результату следует привязывать не к полным, а к сверхнормативным величинам, и определять на основе заранее выбранных KPI сотрудника, подразделения или организации.Здесь под нормативом понимается не план или норма по данному показателю, а заданный уровень эффективности – порог, начиная с которого отсчитывается переменная часть заработной платы.

В частности, порог может совпадать с нормой.В расчетных формулах величина PRP может зависеть от: фактических результатов работы сотрудника по KPI; целевых (сверхнормативных) результатов; нормативных (пороговых) величин; базовой оплаты по результатам; относительной важности KPI; размера должностного оклада. Подбирая и изменяя перечисленные параметры PRP, мы можем настраивать систему оплаты по результатам на особенности должности (рабочего места), текущей ситуации и даже личности работника. Но как это делается практически?А практически существует два подхода к расчету PRP: на основе рейтинга эффективности и на основе индексов KPI работника.

При этом для определения величины оплаты по результатам могут использоваться как линейные, так и нелинейные соотношения.

Рассмотрим каждый из этих подходов и сравним их между собой.Подробное описание методик оплаты по результатам с формулами и примерами Вы можете найти .Расчет PRP по рейтингу эффективностиЕсли после проведения оценки по KPI, мы определили рейтинг эффективности сотрудника (R, %), то затем от него легко перейти к расчету PRP.

Идея такого подхода очень проста: оплата по результатам рассчитывается как некоторая доля от фонда PRP для данной должности при условии, что рейтинг эффективности превышает заданный уровень – порог.

По справедливости, значение порога (в %) должно соответствовать соотношению оклада и общей зарплаты сотрудника, но на практике оно может устанавливаться произвольно, исходя из политики оплаты труда на предприятии.

Зачем нужен порог? Порог как бы «разделяет» постоянную часть зарплаты и оплату по результатам.

Другими словами, до порога сотрудник «отрабатывает» свой должностной оклад, а после порога начинает зарабатывать оплату по результатам (переменную часть и премию). Существует два варианта реализации данного подхода: линейная и нелинейная методики расчета.Линейная методикаВ этом случае фактическая оплата по результатам рассчитывается по линейной зависимости от рейтинга эффективности работника как некоторая доля от общего фонда PRP для данной должности.

Что такое фонд PRP? Это базовая оплата по результатам, которая обычно определяется как некоторый процент от должностного оклада сотрудника.